f. Anggaran
Sebagai hasil dari proses perencanaan ini dapat menyebabkan timbulnya anggaran yang sesuai dimana tidak saja proyeksi dari anggaran masa lalu ke masa depan, tetapi sebagai suatu alat yang mengandung keduanya baik komitmen strategi maupun komitmen operasional.
Komitmen strategi dapat dipakai untuk mengembangkan kemungkinan /kesempatan baru dimana sering menimbulkan perubahan yang berarti dari keadaan bisnis yang sekarang. Dilain pihak komitmen operasional ditujukan untuk mempertahankan secara baik bisnis dasar yang sudah ada. Untuk memecahkan masalah "strategic" dan "operational" dalam budget ini adalah dengan menggunakan dana strategic atau dana investasi dan dana operasional atau dana rutin untuk membedakan peran dari sumber-sumber dana.
Dana strategic atau kadang-kadang disebut dana investasi adalah dana yang dipakai untuk pelaksanaan strategic action program dimana keuntungannya diharapkan didapat dalam jangka panjang, (Vancil 1972 dan Stonich 1980)
Budget operasional dibutuhkan untuk mempertahankan bisnis (usaha rumah sakit) dalam posisinya yang sekarang.
Bila kita membeli alat USG (Ultra Sonography) atau pesawat C.T. Scan yang sebelumnya tidak dimiliki, maka ini disebut memakai dana investasi dan dianggarkan dalam anggaran investasi. Sedang bila membeli spuit injeksi atau baju pasien dimana baju pasien yang lama sudah tidak memadai, maka dipakai dana operasional dan dianggarkan dalam anggaran operasional. Ada tambahan anggaran operasional/investasi.
Dari paparan gambar 5 (yang tertera tulisan sebelumnya di strategic plan) dapat dilihat bahwa dalam perencanaan strategi rumah sakit perlu terlebih dahulu ditentukan misi rumah sakit untuk kemudian melalui analisis SWOT dibuat formulasi strategi yang kemudian dibuat pula program yang berdasarkan strategi tersebut. Dan dengan menentukan alokasi sumber daya dan melihat anggaran yang tersedia maka diharapkan tujuan atau pun misi rumah sakit tersebut bisa tercapai.
Dalam praktik di rumah sakit, yang paling terasa adalah rencana kerja dan anggaran tahunan yang sebaiknya dikaitkan dengan strategic planning.
Sebagai hasil dari proses perencanaan ini dapat menyebabkan timbulnya anggaran yang sesuai dimana tidak saja proyeksi dari anggaran masa lalu ke masa depan, tetapi sebagai suatu alat yang mengandung keduanya baik komitmen strategi maupun komitmen operasional.
Komitmen strategi dapat dipakai untuk mengembangkan kemungkinan /kesempatan baru dimana sering menimbulkan perubahan yang berarti dari keadaan bisnis yang sekarang. Dilain pihak komitmen operasional ditujukan untuk mempertahankan secara baik bisnis dasar yang sudah ada. Untuk memecahkan masalah "strategic" dan "operational" dalam budget ini adalah dengan menggunakan dana strategic atau dana investasi dan dana operasional atau dana rutin untuk membedakan peran dari sumber-sumber dana.
Dana strategic atau kadang-kadang disebut dana investasi adalah dana yang dipakai untuk pelaksanaan strategic action program dimana keuntungannya diharapkan didapat dalam jangka panjang, (Vancil 1972 dan Stonich 1980)
Budget operasional dibutuhkan untuk mempertahankan bisnis (usaha rumah sakit) dalam posisinya yang sekarang.
Bila kita membeli alat USG (Ultra Sonography) atau pesawat C.T. Scan yang sebelumnya tidak dimiliki, maka ini disebut memakai dana investasi dan dianggarkan dalam anggaran investasi. Sedang bila membeli spuit injeksi atau baju pasien dimana baju pasien yang lama sudah tidak memadai, maka dipakai dana operasional dan dianggarkan dalam anggaran operasional. Ada tambahan anggaran operasional/investasi.
Dari paparan gambar 5 (yang tertera tulisan sebelumnya di strategic plan) dapat dilihat bahwa dalam perencanaan strategi rumah sakit perlu terlebih dahulu ditentukan misi rumah sakit untuk kemudian melalui analisis SWOT dibuat formulasi strategi yang kemudian dibuat pula program yang berdasarkan strategi tersebut. Dan dengan menentukan alokasi sumber daya dan melihat anggaran yang tersedia maka diharapkan tujuan atau pun misi rumah sakit tersebut bisa tercapai.
Dalam praktik di rumah sakit, yang paling terasa adalah rencana kerja dan anggaran tahunan yang sebaiknya dikaitkan dengan strategic planning.
g. Strategi Berdasarkan Pemasaran
Yang tidak kalah penting adalah strategi jengka panjang dengan menetapkan misi rumah sakit dalam jangka panjang tersebut. Pimpinan harus menyadari mau dibawa kemana rumah sakit yang dipimpinnya.
Ada tiga tipe rumah sakit (dipandang dari segi pemasaran) yang bisa menjadi sasaran seperti yang dikemukakan Poyter (modified).
1. VOLUME/MASS PRODUCT
Rumah sakit yang mengutamakan pelayanan (jumlah pasien) sebanyak-banyaknya. Rumah sakit ini tidak mengutamakan spesialisasi, makin banyak pasien makin baik. Untuk menjaga persaingan rumah sakit harus menjaga cost effectiveness, menekan biaya serendah-rendahnya untuk menjaga supaya tarif tetap bersaing. Kalau mungkin tarif serendah-rendahnya. Pada rumah sakit tipe ini karena yang dipentingkan adalah biaya yang serendah-rendahnya, maka training/pendidikan untuk karyawan dilaksanakan sesedikit mungkin.
Dengan biaya yang rendah tentu tarif bisa rendah dan diharapkan banyak pasien yang datang (pasien golongan tertentu). Rumah sakit tipe ini tentunya tak bisa hidup di lingkungan perumahan mewah.
2. DIFERENSIASI
Mengutamakan spesialisasi bila perlu subspesialisasi, disini rumah sakit dituntut untuk menyediakan spesialis yang cukup banyak dengan sarana yang cukup untuk menunjang masing-masing spesialisasi tersebut.
Disini dituntut persaingan mutu dari masing-masing spesialisasi. Tentu saja rumah sakit ini tidak bersaing dengan rumah sakit tipe 1 dimana pada rumah sakit tipe itu dituntut tarif serendah-rendahnya, sedangkan pada rumah sakit tipe 2 ini tarif tentulebih tinggi. Persaingan biasanya dengan rumah sakit sejenis dan persaingan ini mengenai mutu disamping tarif yang sesuai.
3. FOKUS
Disini rumah sakit berkonsentrasi pada spesialisasi tertentu, misalnya: rumah sakit khusus jantung, rumah sakit khusus mata, rumah sakit khusus kanker sehingga disini mutu dituntut lebih tinggi lagi kalau ingin survive. Kalau memang mutunya bagus baik dokternya dengan spesialisasi/subspesialisasi yang bermutu tinggi dan para-medisnya mempunyai keterampilan yang baik disertai dengan sarana/fasilitas yang menunjang. Tentu saja tarif menjadi lebih tinggi dari rumah sakit tipe lainnya, kecuali rumah sakit untuk usaha sosial atau rumah sakit milik pemerintah yang masih bersubsidi.
Yang tidak kalah penting adalah strategi jengka panjang dengan menetapkan misi rumah sakit dalam jangka panjang tersebut. Pimpinan harus menyadari mau dibawa kemana rumah sakit yang dipimpinnya.
Ada tiga tipe rumah sakit (dipandang dari segi pemasaran) yang bisa menjadi sasaran seperti yang dikemukakan Poyter (modified).
1. VOLUME/MASS PRODUCT
Rumah sakit yang mengutamakan pelayanan (jumlah pasien) sebanyak-banyaknya. Rumah sakit ini tidak mengutamakan spesialisasi, makin banyak pasien makin baik. Untuk menjaga persaingan rumah sakit harus menjaga cost effectiveness, menekan biaya serendah-rendahnya untuk menjaga supaya tarif tetap bersaing. Kalau mungkin tarif serendah-rendahnya. Pada rumah sakit tipe ini karena yang dipentingkan adalah biaya yang serendah-rendahnya, maka training/pendidikan untuk karyawan dilaksanakan sesedikit mungkin.
Dengan biaya yang rendah tentu tarif bisa rendah dan diharapkan banyak pasien yang datang (pasien golongan tertentu). Rumah sakit tipe ini tentunya tak bisa hidup di lingkungan perumahan mewah.
2. DIFERENSIASI
Mengutamakan spesialisasi bila perlu subspesialisasi, disini rumah sakit dituntut untuk menyediakan spesialis yang cukup banyak dengan sarana yang cukup untuk menunjang masing-masing spesialisasi tersebut.
Disini dituntut persaingan mutu dari masing-masing spesialisasi. Tentu saja rumah sakit ini tidak bersaing dengan rumah sakit tipe 1 dimana pada rumah sakit tipe itu dituntut tarif serendah-rendahnya, sedangkan pada rumah sakit tipe 2 ini tarif tentulebih tinggi. Persaingan biasanya dengan rumah sakit sejenis dan persaingan ini mengenai mutu disamping tarif yang sesuai.
3. FOKUS
Disini rumah sakit berkonsentrasi pada spesialisasi tertentu, misalnya: rumah sakit khusus jantung, rumah sakit khusus mata, rumah sakit khusus kanker sehingga disini mutu dituntut lebih tinggi lagi kalau ingin survive. Kalau memang mutunya bagus baik dokternya dengan spesialisasi/subspesialisasi yang bermutu tinggi dan para-medisnya mempunyai keterampilan yang baik disertai dengan sarana/fasilitas yang menunjang. Tentu saja tarif menjadi lebih tinggi dari rumah sakit tipe lainnya, kecuali rumah sakit untuk usaha sosial atau rumah sakit milik pemerintah yang masih bersubsidi.
No comments:
Post a Comment